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2013Q1雪球访谈

根据CCSC2013Q1季报发布后接受爱美股-雪球财经网站的CFO访谈纪要整理

2013-5(欢迎全文转载)

维持全年开店计划60家 全年收入增长预计略高于10%
投资人
:全年开店节奏如何分布?1季度只新增6家,后面是否仍维持54家的计划?新增开店区域怎么分布?
赵巨涛:我们2013年度的新店计划为60个,包含24个大米品牌店和36个乡村基品牌店。从地域上,川渝侧重于乡村基门店;外地市场侧重于大米先生新品牌。第一季度我们新开了10家门店,后续的新门店推动依然按既定计划进行。新店节奏基本上按时间比较均匀分布。上半年下半年各30个。

投资人:乡村基的市值为何这么低?刨去净现金才几千万的美刀的市值。请教一下赵总目前账面的资金公司打算如何支配?未来几年的开店计划如何?另外想请教一下公司如何保持口碑和扩张节奏的和谐发展。

赵巨涛:(1)市值收到压抑,原因可能多方面的,有中国经济增速见缓的宏观原因,有餐饮业短期受禽流感、鸡肉丑闻原因,有中概股普遍被压制的原因,当然也有我们自身的业绩表现的原因。(2)我们的现金资源,依然还是为未来的持续新店扩张之用。经过2012-2013两年的调整,以及后台的基础建设,我们有信心在未来持续稳健的,围绕川渝、云贵、湘陕扩充门店,并开始调研鄂赣、安徽等潜在市场。(3)口碑需要长期的、等于或高于顾客期望值的菜品和服务品质来支撑。快速扩张和保证顾客体验确实需要找到最合适的平衡点。我们在过去的十数年摸索,已经累计相当心得,我们相信会在合适的尺度下,兼顾成长和口碑,做到可持续的长远发展。

投资人:目前在四川、重庆,乡村基有哪些强大的中式快餐竞争对手?
赵巨涛:按目前政策,预计未来在突破800〜1000家门店之前,公司不会开放加盟。我们的目标客户群定位,从价格区间上,处于洋快餐和本地街边小吃店之间。环境和品质不输洋快餐,而远胜路边店。因此我们的竞争优势是显著的,目前并不存在直接威胁,尤其没有规模化、连锁业态的竞争对手。当然,我们也非常警惕市场上所有的同业,确保我们区域化的市场领导地位不受威胁。

关注产品与服务品质 提升门店流量
投资人
:常带小孩去必胜客吃披萨,三口消费接近100元,人均消费30元,乡村基虽说人均消费接近15元。必胜客消费30元中成本占比很少,一个披萨材料少的可怜,乡村基消费15元,成本占比过大,菜都是实打实的硬货,也就是性价比太高了。从投资者来看,更希望看到必胜客这样的盈利模式,请教赵总,如何将来乡村基的发展方向如何定位,是家乐福形式的靠成本低和扩张取胜,还是找自己的特色,提高毛利率?
赵巨涛:(1)"休闲餐饮"和"快餐"在产品和服务模式、定价等多方面还是有差异的。必胜客算是休闲餐饮;乡村基则是快餐。(2)当然,公司从门店营运数据挖掘和多年经验累计中得到启示,乡村基非城市核心商务区的门店客户群,呈现显著的"休闲餐饮"特点,因此将我们的产品和服务向更高毛利和价格容忍度的休闲餐饮倾斜也是改善门店盈利能力的好方法。(3)下午茶更是当然的休闲产品时段。。。公司都在做上述各方面努力。争取提升公司额外的业绩和毛利。
投资人:其实很看好公司最近关闭不良门店,不急于扩张,专注于提高利润率的举措,我一直关注乡村基的口碑评论,从口碑上看,很多客户都有乡村基今不如昔的感觉,提价策略外,那些举措是用于提高同店客流量的,已实施的,效果如何?
赵巨涛:门店流量回转或提升,根本在于菜品的质量和服务品质。(1)我们对门店店长最大程度减轻"毛利"考核,而强化顾客的满意度的考核,意味着门店有权无条件更换顾客不满意的菜品、优先无条件处置顾客投诉。(2)设置二维码、微博投诉渠道,实时处置投诉,重视顾客感受,消除不满。(3)重视员工福祉,提升员工对顾客的微笑尽心的服务品质。(4)用合适的促销手段,争取额外客流量。
投资人:赵总,很少有企业高管和投资者进行面对面交流。您如何看食品行业,比如做大的双汇,伊利等,毛利率低,只有通过扩大规模提升盈利水平,结果是食品风险失控,比如出现的瘦肉精事件和三聚氰胺,也可以说是必然的结果。乡村基是如何考虑毛利率和规模之间的关系,如何控制风险?谢谢您,真诚希望您能回复我,我想知道高管是如何考虑企业的。
赵巨涛:食品安全如同"达摩克利斯之剑"永久的高悬在食品餐饮业者的头顶。我不便评价其它食品企业。但是在乡村基,我们从三个环节都有把控流程。(1)原材料环节。我们对原材料产地和生产商有严苛的产品安全标准,派驻巡视员实地调查,抽样监测,对原材料优选。(2)物流环节。我们对第三方物流的原材料运输过程做监控,入场(进入我们的中央厨房加工中心)做质量监测。(3)加工烹饪环节。此环节在我们的完全掌控之中,加工流程的标准化,门店烹饪环节的可视化(电视监控),确保员工执行安全标准、卫生规范。(4)日常运营的稽核制度。我们的安全巡视员对门店环节卫生、消毒、菜品的保质期都有严格的规章,确保不出售超时的菜品。(5)商务和法律管控。我们对供应商的所有主辅料、调料都有严格帐期,一般会在帐期内,将供货消化完毕,且没有任何安全隐患才结帐。由此也可一定程度防范风险。总之,安全是食品餐饮行业的第一风控要点。我们一直严阵以待,如履薄冰的警惕着。

持续成本控制 维持稳健扩张
投资人
:从财报上看,正常营业上季度不赚钱,前2-3个季度也类似,利润主要来自于利息收入,目前的重心是在提高SSS和从主营业务赚钱,请问在提高每客单价格外,其他有何举措,目前效果如何?
赵巨涛:2013的工作中心,是在2012年度"节流"(成本控制)主题基础上,做好"开源"和"增效"。意味着(1)以合适的方式提升客单价;(2)用门店60秒派餐,用加速走餐台、用预付卡等方式,加快门店运营效率;(3)开发手机订餐的app,提升额外营业收入;(4)用中央厨房,获取原材料加工环节利润;(5)用"炒菜机器人"取代部分初级厨师的人力成本。公司寄希望用系列组合努力,改善主营业务利润。
投资人:赵总,一季度如扣除利息收入600多万,营业利润是亏损的,主要的原因是什么?后期有什么应对措施吗?
赵巨涛:季报上解释了:Q1的运营是基本正常的。由于我们在过去五个季度一直处于策略调整,从积极扩张,调整为持续稳健扩张,因此逐步在吸纳过去一些业绩不好的门店,关店损失较大。Q1的关店和资产减值计提损失近400万人民币,拖累了当期净利润。。。2013下半年随着关店会大幅减少,利润肯定有改善。
投资人:餐饮业人力成本这两年上升的压力大家都很大,看上去已过了高峰期,但后面还是有压力,提高标准化,用中央厨房是不错的手段。有点关心的是,乡村基2012年大量用计时工,是否会影响服务质量?1季度末餐厅这条线有多少计时工?
赵巨涛:近年来随着货币超发,CPI高企,人力成本压力已经在各行各业显现,餐饮业作为劳动密集型产业,人力成本压力尤其显著。我们的应对之策是(1)少雇全保险员工,多雇佣小时工和假期实习大学生,从事非核心的、简单劳动,比如洗碗、清洁工、等,可不影响服务质量;(2)用机器人取代部分后台厨工,节约人工。截止Q1,我们的计时工、实习工大约是2000人规模。
投资人:旧话重提,公司预期下三个季度利润会有提高,当前股价接近IPO的1/3。如果目前资金未来预期没有利用打算,可否考虑回购,如果公司有信心利润率回升,低价回购,可以提升每股收益。如果不回购,管理层有否考虑增持?
赵巨涛:我此前帖子回答过这样的问题,短期内(2013〜2014年),除非出现特殊情况,公司没有分红和回购计划。原因在于(1)公司历经5个季度的调整,整体上已经向好。业绩和门店数目继续成长(增长率15%〜25%区间);(2)净利润指标从亏损专项较大幅度盈利;(3)同店SSS从低谷逐步好转,有望下半年回正;(4)公司各项基础能力(战略策划、核心员工训导、信息建设)进一步优化。。。上述种种迹象表明我们的2012/2013年的策略调整初见成效。我们有能力积蓄力量,用既有财务资源,为未来的本地市场深化渗透和西南周边的外埠扩张做充分准备

逐步撤出京沪市场 实现全线盈利
投资人
:请教赵总,公司是如何判断那些门店应该被关闭的?
赵巨涛:公司对门店营运数据在9个月、12个月、18个月、24个月等事件节点做追踪和评估。重点考量日(月)营收的增长率、单位平米和翻台率等坪效,由此判断业绩提升的进度是否符合预期,抑或需要给出黄色、红色不同等级的警示,触发整改动作。最差的结果则是做出关店决定。
投资人:请问川渝之外店面的盈利情况有无改善?西安地区是否己实现盈利?
赵巨涛:从全年的营运来看,川渝之外的市场,贵州、湖南的存量老店已实现盈利;陕西、云南处于盈亏之间波动。京沪市场逐步撤出后,将减少集团的亏损,集团的净利润指标会有很大好转。
投资人:又一个季度了,重庆、四川、陕西、云南、贵州、湖南分别的盈亏情况能否谈谈?以及乡村基和大米的情况、盈亏情况能否分开来谈谈。近几天看官网上好像四川大米又关了一家?还有湖南大米店开店好像比较顺利,能否单独谈谈湖南大米店。
赵巨涛:(1)目前存量的六个省级子公司里,川渝持续盈利,湘贵盈利能力也较稳定;陕西、云南因新店较多,大致处于盈亏之间波动。(2)实践中的大米品牌,已近30个门店,绝大多数门店表现良好,唯一近期关闭的四川大米门店,是因为该店处于城市改造区,客流影响巨大,才决定关闭的。(3)湖南所有门店均为大米品牌,本地认可度很高,业绩改善显著,已实现全线盈利。

机器人重庆试水 取代1.5个初级厨师工作量
投资人
:请问赵总,关于机器做菜的实践怎么样?1.机器做菜能取代人力到什么程度? 机器能做多少种类的菜?是否就不需要厨师了?2.机器做菜应该复制性很好,但能否确保菜品一致性?个人感觉乡村基的未来应该是中央厨房培养一批高级厨师,负责菜品研究,调味品开发,门店只需要执行和服务人员,只有这样才可能拥有低成本的竞争优势、低价优质的路线才能走下去。
赵巨涛:(1)炒菜机器人目前在我们10家重庆的旗舰店展开测试和试运行,规模化的采集数据来证明其效率和节省程度。初步的结论是,机器人可取代1.5个初级厨师的工作量;每个机器人的月度资本折旧1000〜1500元,确实能节约人工;(2)中央厨房的职能包含了试验厨房和研发基地,可优化加工成本和迎合营改增带来的税赋优化,为集团贡献1%〜2%的净利润,也的确是公司进一步改善的着力点。

大米先生
投资人
:大米先生这块,尽管看到公司很重视,问题是,战略资源上是否会给予倾斜?大米先生的运营负责人在公司处于什么样的位置?背景如何?
赵巨涛:大米先生作为新推品牌,从一年前的试验,走向规模化推动,公司给予了相当的资源倾斜。目前从内部管理上,大米先生品牌有统一的后台支撑体系(菜品本地化研发、品牌策划、干部管理、厨师训导体系),前台门店端,则将北京、上海的子公司总经理调任至四川、陕西担任大米先生业务的负责人。重庆大米先生则由富有经验的精英管理团队担纲。整个大米系列的管理成员都是各地子公司总经理、副总经理级别的管理者构成,追随公司发展数年,具备丰富的实战和商业经验,也曾经为公司的市场开拓立下过汗马功劳。

市场策略
投资人
:赵总好,请教一下公司跟大众点评网是否有合作?如何看待这类点评类社区对餐饮企业的影响?另外从我的观察好像公司的整体点评满意度有下滑迹象,不知您的感觉如何?
赵巨涛:我们和第三方餐饮评价或订餐机构的合作尚处于浅层。与大众暂还没有展开合作。我们从2012Q4开始,强化顾客满意度并将其设置为门店管理层的KPI,弱化了毛利率,强调菜品的分量和品质,温馨的服务。整体的顾客满意度效果应该是向好的。至于有些批评性的评价,可能是人们的边际满意度(marginal utility)随着时间推移而降低,我感觉是正常的心理感觉。当然,我们将持续关注品质和服务,争取做到更好。
投资人:关于中央厨房,可否解答有否考虑乡村基品牌的简餐产品,投放到西南以外未开拓的市场的超市以拓宽渠道、增加产值、提高品牌认知度。
赵巨涛:我们确有计划,在中央厨房的设计产能,满足重庆的门店需求之后,将利用富余产能,生产半成品(ready to cook)和包装类产品,依托门店和第三方渠道,促成额外销售。上述计划有望从2014年启动实施。