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2012Q4雪球访谈

根据CCSC2012Q4季报发布后接受爱美股-雪球财经网站的CFO访谈纪要整理

2013-3(欢迎全文转载)

Q4业绩回顾(营收增长8.9% 利润110万同比扭亏)
提问:
乡村基是怎么样扭亏为盈的?削减开支降低费用?
赵巨涛:集团上下干部员工的齐心协力,经历了一年的汗水努力。(1)投入研发新品,利用新科技应用和资本化投入(比如中央厨房),挖掘各类收入潜力;(2)执行预算管理,严控每一个成本科目;(3)推行KPI奖惩;(4)倡导正能量企业文化。
提问:财报中提到Q4材料成本同比降低1.5%,主要是由于促销力度较去年同期降低导致销售量降低。不知道有没有对促销可以留下多大比例的用户进行过统计呢?现在公司的主要营销方式是什么?哪个渠道会好些?
赵巨涛:我们的IT体系可以采集到任意门店任一经营日的数据。每个月度的促销研究报告显示了促销和营收的函数关系,由此决策促销力度。目前我们的营销重点主要放在菜品品质和服务、口碑传播;网络微博微信营销等等。某些洋品牌的电视广告对我们的适应度没那么强。毕竟,我们的目标客群最重要的诉求还是产品和服务,而不是花花绿绿的广告。
提问:请问公司现在有没有什么地区已经达到10%的净利润率的?整体如果要达至10%的净利润率需要多长时间?未来有没有股票回购计划?
赵巨涛:(1)门店营运利润率超过10%的有重庆、四川;(2)整体净利润率为正的还包括湖南、贵州;(3)在盈亏线上下波动的是西安、上海、云南;(4)显著亏损的只有北京。因此2012年度我们果断终止了超过11家门店的营运;对另外近10个门店提了减值。基本上,我们2012顺着稳健扩展的思路,吸收以往激进失足之错误,未来轻装上阵。争取更好业绩!
提问:2013年整体的员工薪酬开支增长预计是多少?
赵巨涛:2013年度,我们加大了员工福祉的尺度,一线员工薪酬平均每月普调100元,预计一线员工的人力成本这个科目将有5%左右的上涨。当然我们也在寻找合理的对策。在普遍通胀的大环境下,公司和员工都很不容易啊。

关注同店销售额SSSG指标(回顾Q4,展望2013)
提问:
赵总,提问:第四季度可比店营收同比下降4.9%主要是什么原因?
赵巨涛:我们2012经历了一个比较痛苦的调整期,从原来的激进成长转向稳健成长,因此付出了很多努力去吸收以往不太成熟做法造成的错误。我们的同店也是从一个Q3最低谷(-5.3%)走出来。因此Q4这个结果算是符合预期的。未来我们相信SSS会更好看。
提问:对于日常刚性的就餐消费,如果SSSG下降,严格意义上运营还是有问题。毕竟追求性价比下的健康饮食是上市公司品牌的优势体现。建议运营团队反思。
赵巨涛:SSSG的下降,既有宏观和行业面的原因,公司层面,我们推测短期内快速的门店复制,毕竟还是会让新店分流稀释老店的客流量。这大概是主要原因。我们相信这是短期的状况,经过18-24个月,我们会观察到新老门店客流营收双双企稳。。当然,公司的运营和管理对维持老门店日常城府消费顾客的满意度有很大影响。所以回归我们的管理本质,就是抓产品品质和服务,抓顾客体验和满意度。
提问:尽管快餐业近期同店销售增长指标SSS压力山大,CCSC的SSS今年能否达到改善?
赵巨涛:我们在今天的季报发布电话会议上讲到,我们预期2013年度SSS会转正,其过程应该是从上半年的负数,到下半年的正数。总之,SSS是我们的2013工作重中之重,集团上下为此全力以赴!

品牌亮点(大米先生)
提问:
目前大米先生运营情况如何?其毛利率能否达到乡村基水平?KFC药鸡事件对KFC影响很大,CCSC有什么具体措施防止同类事件的发生?
赵巨涛:大米目前有超过25家门店投入运营,数据表明其业态很良好,客流量、客单价、毛利、净利润指标都堪比乡村基优秀门店。而其Capex投入还略好过乡村基店面,因此我们认为大米是乡村基集团旗下未来值得期待的亮点品牌。我们菜单中的鸡肉产品很少,且大多采购发生在西南,因此洋快餐的鸡肉事件对我们几乎没影响
提问:新建一家大米先生和一家乡村基的投入相差多少呢?
赵巨涛:乡村基标准店的资本化投入(装修、设备)一般是120万人民币;而同等规模的大米先生的资本化投入大约少15%-20%。由此看得出我们大米先生新模式的亮点。
提问:未来1-2年的开店情况,乡村基和大米先生大概怎样的比例,近期哪个是重点的发力品牌?另外在地域扩张方面,近期会有什么打算?
赵巨涛:我们2013年度的60个门店指标,按照品牌分,24个左右为大米先生;36个为乡村基门店。按照区域分,川渝区域,我们会对乡村基品牌有侧重;其它区域则放开大米先生的品牌去拓展。扩张区域上看,我们将遵循巩固川渝,外溢周边西南地区,缓进其它市场。

市场扩张策略(巩固川渝、外溢周边,期待外埠更佳表现)
提问:
公司外埠店面的营运利润率远低于本埠,主要原因是什么?未来有提升的空间吗?外埠长期预期营运利润率会是多少呢?
赵巨涛:(1)我们在外埠的的品牌认知度需要一个过程提升(2)外埠的成本结构和川渝有差异,成本可能略高(3)我们菜单需要一段时间微调去适应外埠偏好。我们认为外埠可以做到和川渝一样高的利润和效率。目前贵州、云南、湖南等市场表现良好;上海基本吻合预期;北京不太理想。
提问:据说成都的利润率也只有重庆的一半,这点令人费解,毕竟两地的口味相差不大呀?
赵巨涛:原因来自几个方面(1)为挽回2011年提问:4时候的卫生事件影响,我们在四川一直保持较大的折扣,期望拉回顾客;(2)四川部分门店的成本结构略高过重庆区域;我们相信未来随着四川业绩好转,川渝差异会缩小。
提问:西安整体只做到收支平衡?是什么原因导致低效?因为门店数已经不少了。
赵巨涛:西安市场本来是西北小吃扎堆的地方,民众偏好面食,因此菜品的本地适应性可能是第一缘故。我们内部研发团队正加紧开发与当地偏好吻合的产品,集团对西安市场的菜品配置将在可控和便准化前提下给予授权,预计今年或有显著改善。
提问:为什么北京的亏损要比上海严重,其中原因是什么?按照口味来说北京对川菜接受度要比上海高啊,几个店的人流量感觉也还行啊
赵巨涛:北京市场的成本结构和上海、西南不同。我们此前在北京的门店选址上不够周到细腻,租约太贵是主要原因。我们继续观察北京门店的试验状况,本着对公司最有利的方式,酌情处置。

2013新举措(中央厨房,期待净利润)
提问:
关于中央厨房,团队如何思考?
赵巨涛:中央厨房是我们产品标准化的生产加工基地,也是新品研发基地,财务意义上,还是我们实现原材料增值税进项销项冲抵,从而合理避税的工具。做好重庆的中央厨房逼供逐步推广到其它省级市场,未来其前景和作用也许会更加放大。
提问:现在只有重庆一个中央厨房,可以供应的半径大约多少?西南均可?
赵巨涛:(1)重庆中央厨房担当了重庆子公司和整个集团中央处理单元的重任。原材料加工,主要供应重庆区域,其产能支撑300-400家;而调味料包则是供应全国,其调味料包的加工能力,产能可支撑1000家门店规模;(2)预计明年下半年,启动四川市场和山西市场中央厨房的调研并逐步推而广之。我们相信妥善利用中央厨房设施,能为集团合并损益表贡献额外的2%-3%的净利润。

其它话题(菜品、管理思路、业绩增长策略、门店投资回报)
提问:
请问赵总,全国各地的口味不同,贵公司的有效复制策略是什么?如果注重各地的本地化,在管理上是否会增加难度,扩张速度会否放慢,品质上如何有效监控?赵总认为和各地自己特有的饮食品牌相比,贵公司的优势在哪里?
赵巨涛:(1)快餐业均有一定的地域特征,乡村基复制其菜单总量的80%核心产品,开放20%的菜单做到本地适应性;(2)我们已经跨越了产品标准化门槛,靠中央厨房全国统一的菜品调料包生产线、统一的厨师训导体系,能统一菜品口味;(3)与同业中餐相比,我们有先发优势,还有一定的品牌认知和十数年实地规模化跨省区营运经验积累。
提问:公司把开店数从200家增长到500家作为一个突破,请问在管理这一增长会有什么新的方式吗?
赵巨涛:我们正利用2012/2013两年时间,巩固好高速成长必备的基础:(1)信息化ERP+移动终端工具的建设;(2)中央厨房集约化的采购和加工;(3)乡村基大学启动,加强内训干部人才的复制和梯队培养;(4)加强差异化高价值感的新产品研发;(5)一揽子品牌推广和营销策略等等。相信此类举措有助于我们未来增量扩张。
提问:1、餐饮企业目前的最大的困境在哪?2、目前乡村基只有2亿美金的市值 简单算算折合每家门店大概不到500万人民币  如果我花500万买一家乡村基的门店经营,您认为大概多长时间能够收回投资?3、目前公司自有的现金及短投大概有多少?这些现金将如何使用?
赵巨涛:(1)餐饮业从来都存在,机会永远都有,困境也永远都有。目前中国餐饮业本身集中度很低,品牌力整体偏弱,这可能是最大的挑战。与此同时,机会总是有的,差异化的产品、产异化的服务、持之以恒的努力和坚持,一定可造就中国餐饮巨头。(2)我们的门店前期投资大约是120万人民币,连同营运流动资金,前期自然亏损期(也是成长期)的投入,我们的统计显示,门店投资回收周期平均为30个月左右。(3)我们现金资产和短投大约为5亿元人民币,主要用于新店扩张、未来四川、陕西等地的中央厨房建设和日常流动资金。当然也可以考虑在未来某个适当时机对股东派息。