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三季营收净利润双增长,继续巩固西南快餐业领导地位

根据CCSC 2012 Q3季报发布后接受爱美股-雪球财经网站的CFO访谈纪要整理
2012-11 (欢迎全文转载)
 
内容摘要
一、营业利润平均15% 新店占比40%
二、未来或投资物业阻击租金上涨
三、巩固川渝地位推广湘桂滇陕放缓京沪尝试
四、新品牌“大米先生”倾向城市化地区
五、不担心同质化竞争定价策略需要顾客认可
营业利润平均15% 新店占比40%

提问:成熟门店营业利润在15%左右,扣除了总部管理费和财务费用了吗?

赵巨涛:我们门店层级的营业利润指标就是单门店营收减去门店产生的直接成本,不摊派各地子公司后台管理费用及总部集团的管理费用。门店经营利润之后,常见的费用是折旧、摊销、门店资产减值、集团SG&A等。Q3店级营业利润是19.5%,此项指标不计SGA和折旧等。而公司营业利润要计入这些费用,利润率就没那么高了,Q3是7.2%。
15%是平均值,有些成熟的旗舰门店的该指标超过20%,新店则显然需要几个月达到正数。

提问:第三季度同店销售额进一步下滑,请问你们对第四季度同店止跌回升(相对三季度)有多少把握?现在乡村基已经有盈利的门店过不过整体门店的半数?如果说乡村基80%的盈利来自20%的门店,你对此说法有没有异议?

赵巨涛:可比店同比增长SSS指标下滑有几个原因,一个是去年的历史数据形成的一个大分母;二是新店增长对老店客流的可能稀释。至于Q4的SSS,我们目前稍显乐观,有信心提升。

我们营运不超过1年的新店大约近百个,占比40%;这些新店都需要9-12个月的营收爬升期,因此会计上讲,这些新店都尚未盈利,老店则显然盈利能力较好。

我们的盈利并未集中的来自少数门店,而是来自大多数老店,所以您的20%:80%的说法没有数据支持。

提问:近百家营运不到一年的新店,加上超过1年但还未有同比数据的店,应该已经是大多数了吧?怎么还会有大多数老店呢?

赵巨涛:我们的定义是,凡是运营超过12个月的门店即进入可比店序列,因此对于我们来说,不是可比店,就是新店。

应该坦承,我们今年SSS同比指标不好看,除了去年的历史高位分母数,可能也有新店对老店业绩稀释的原因。对于任何餐饮连锁业来说,这几乎是一个必经过程。我们相信假以时日,我们能用优秀的产品和服务,双双提振新老门店业绩,给投资人一个更有说服力的SSS增长答案。

未来或投资物业阻击租金上涨

提问:财报中提到“租金费用的增长主要源于公司门店网点的增加。占营收百分比方面,门店租赁费用从去年同期的8.9%上涨至9.3%”,在门店费用控制上,乡村基是怎么做的?
赵巨涛:2012年度新店选址的租金总体比往年略高,这是因为城市化物业增值和物价水平所导致的影响。未来针对租金上涨方面,我们还有对策,就是直接投资购买物业,由此阻击上涨的租金,而物业升值的趋势可以一定程度上保证投资物业的价值。

门店费用除了上述租金,还有人力成本、能耗和门店运营费用等科目。我们采用减少长期正式工人、雇佣高峰时段小时工、暑期实习工等方式,优化人力成本;我们采用节能的后厨设备优化该科目;门店运营费用多用于门店的清洁费、排污排水等环境维持费、小额设备维修等,我们用预算、启用第三方维修保养等手段对该科目做了严格控制。

提问:从某些网络渠道可以知道门店的基层员工的流动性不低,能否透漏一下基层员工的流失数据?

赵巨涛:传统餐饮业的从业员工流动性较高,这是不争的事实。我们的前端门店员工周转率还算比较合理的。平均下来,公司整体每个门店每月不超过2名员工。我们有长期的培训和员工奖金激励计划,加上朴实、提倡互相关爱、领导以身作则和务实的公司文化作风,我们的运营团队相对稳定。
 
巩固川渝地位推广湘桂滇陕放缓京沪尝试

提问:目前管理层的主要精力是放在内线战场(川渝)的深度挖掘,还是外线市场的扩张上?

赵巨涛:我们的扩张计划分成横向和纵向。横向意味着在类似地理区位开发新店;纵向则是向下渗透至地级市、县级市。我们的研究数据表明,每个县级城市城镇,以其超过20万的人口,就足以支撑1-2家乡村基/大米先生的门店。我们相信,即使短期专注西南及周边数省,其潜在市场还很大,可以很有一番作为。

提问:CCSC未来两年业绩增长主要是依靠什么?重庆核心区的巩固?川陕湘贵这样外围地区的盈利?还是京沪这样的试点地区?

赵巨涛:是的,我们的业绩增长将是对核心川渝地区的巩固;对湘桂滇陕的外溢推广,对江西、安徽、湖北市场的研究。总体来说,我们将放缓对一线市场的尝试和试验。以己之长,克敌之短。专注做自己最擅长的领域和市场。

必须承认我们对一线城市的成本结构、营销策略、菜品选择、定价等都还没有足够的把握,因此巩固西南、暂缓北方市场、一线城市的扩展是大调子。我们将继续遵循步步为营的均衡成长战略,扎好基础。

提问:乡村基目前在北京有几家店面?销售上会像肯德基、吉野家推出优惠券学生卡么?

赵巨涛:我们针对北京上海一线城市新市场,尚在试运营当中,所以门店分布比较少。目前北京只有三家(西站、欢乐谷、北新桥),都不在大学集中区域,很遗憾暂时也没有特别的学生券。不过我们将在未来数月上线手机APP订餐或外送,相信80、90、00后的青春一族、大中学生会成为主流用户,届时自然可以享受各种优惠、各种惊喜,各种吃货帅哥MM的SNS互动。APP已经在做最后测试,值得热血期待~~
新品牌“大米先生” 倾向城市化成熟地区

提问:个人感觉“乡村基”这个名称及LOGO不是很满意,相比而言“大米先生”就很好,公司有升级改造的意向吗?

赵巨涛:公司正在审慎评估品牌战略和路径,也确实有这样的意愿,当然届时如有相关举措或决定,我们将第一时间正式发布。

提问:单店大米先生和单店乡村基的营收基本持平还是怎样?

赵巨涛:我们大米先生门店和乡村基门店相比,单店客流量略高,员工配置略低,前期资本化投入略低,其它的指标比如客单价、月均营收水平相似,后台的原材料采购、员工训导等都和乡村基共享。

从选址上说,大米先生针对某些写字楼、产业园、大学城之类的环境还是蛮适合的。大米先生门店也可支撑电话及手机APP预订\外送和下午茶点心、饮料产品的销售运营。
提问:乡村基和大米先生两种模式,哪一种更不容易被对手复制?
赵巨涛:作为传统产业,餐饮业并不存在钢铁般的所谓竞争壁垒。我们的乡村基和大米先生品牌,都包含了一定的核心竞争力元素,比如产品和流程的标准化,独家研发的调料包等等,也并不是那么容易被复制。
提问:大米先生的模式相对于乡村基模式,对于中央厨房的要求,哪个高?

赵巨涛:大米先生和乡村基在原材料采购、物流体系、员工训导体系等多方面是分享式的、相同的,二者具备很好的协同效应,因此两类门店的运营对中央厨房的要求并无显著区别。

提问:“大米先生”如果可以用关键词描述,该是怎样的呢?

赵巨涛:我们大米先生的营运特点是“类似白领餐厅、自选现场烹饪的标准化菜品、可以多种主菜、蔬菜、汤类选择(而不是乡村基的单一主菜配蔬菜汤类的套餐)”,因此定位和口号似乎比乡村基门店更加简洁直白:大米先生 - 美味多选择。

提问:未来大米先生与乡村基的开店配比情况大概如何呢?

赵巨涛:目前是大米先生:乡村基 = 15:230左右,未来针对新市场,我们将审视具体市场接纳情况再确定开发哪种品牌的门店。也许在城市化比较成熟的城市,我们将略对大米先生有倾斜。

提问:为什么百度/谷歌搜“大米先生”没有发现官网?

赵巨涛:您说到了我们正在改善或正在筹划、陆续启动但尚未完工的数个专项事务。2013年度,我们将继续在IT信息基础方面加大投入,包括(1)丰富图文介绍性质的官网内容;(2)集团总部和各地门店全环境WIFI供应;(3)整合网络和移动电子商务网站,形成网络集群,包括400网络电话订餐、手机移动APP官网、中央厨房推出的外延产品电子商务;针对个体顾客CRM和美食吃货圈子SNS;(4)内部运营和管理流程的电子化(类ERP体系)和移动智能手机或iPad终端的办公;(5)全门店布局和通用的快速结算IC预付卡。。。上述每个IT基础建设模块上线之时,我们将陆续对外正式发布公告。。。可以说,一个针对80、90后主流消费人群、借助最新科技手段打造的酷炫有趣(Cool & Fun)的快餐公司将在未来2-3年内呈现轮廓。

不担心同质化竞争定价策略需顾客认可

提问:重庆、成都、西安以外的乡村基店,如果隔壁有个体户开了一家乡村鸭,提供同样的菜式,每款价格都比乡村基低两元。你认为乡村基会流失多少客户?中西部以外的地区你们的核心竞争力在哪里?乡村基采取了什么措施去消除大城市消:低价=低端、低级,这个既有认知?乡村基十月初至今只增加了两家门店,是否有很多旧门店关闭了?

赵巨涛:餐饮业是一个集中度很低的传统行业,竞争从来都存在。乡村基作为有长期经营历史的老字号,对食品质量是有品牌背书效应的。因此,我们不担心同质化竞争,实际上,在川渝或任何其它市场,都有价格低廉的路边店,而顾客会有自己的选择意愿。我们相信乡村基独特的吸引力。

Q3财报显示,我们第三季度关闭了2家门店。

提问:可否在四川以外的地方加经典四川菜品如廖妈蹄花,担担面,酸辣粉,成都煎蛋面?据了解部分提供类似乡村基菜品的企业已经上调了价格,乡村基有提价计划吗?

赵巨涛:乡村基有自己专业的菜品研发体系和新品发布流程。我们非常乐于吸纳有生命力、有顾客口碑的产品元素,与此同时,我们也将保持自己对米饭类快餐菜品的专注。此外,我们认为,业界对同一菜品的不同定价,源自于品牌的定位。作为大众化快餐之定价,显然不能走精品正餐类定价策略。所以我想说,顾客认可的定价策略,就是最好的策略。

Q3获1000万民心工程补贴法律采购控原料品质

提问:请问2.1亿元短期投资是理财产品,风险程度如何?其他营业收入是什么因素的政府补贴?

赵巨涛:(1)我们的短期投资包括商业银行理财产品和风险可控的投资工具;我们通过商业银行第三方以及我们内部风险管控流程,可以实现风险的可控性。(2)政府补贴主要针对我们的早餐爱民民心工程,在第三季度大约为1000万。另外今年年内还有一些其它类别的政府补贴、奖励(比如作为地方纳税大户、吸纳劳动力就业大户、社会责任企业、地方强势商业品牌等名目获得的奖励和政府鼓励等)。

提问:对于座位从来坐不满的店铺是否可以考虑长期开放wifi?

赵巨涛:是个好建议。目前我们的门店对外(对顾客)的WIFI环境由指定的第三方服务商提供,我们将吸纳您的建议,吸引顾客尤其是在下午茶时段多停留、争取额外的营收。

提问:這十餘年糧食豐收,加上大豆大量進口,導致主糧人均消耗逐年下降。糧食陳化成為一個大問題,陳化糧經過加工後出售給飯店,是不良糧商所作的降低損耗的行為,對飯店業有提高利潤降低成本的功效。這件事中糧商、地方當局、飯店業都是受惠者,唯一不利的是消費者,但是其不良後果並不對飯店業構成直接損害威脅。也就是說使用陳化糧會成為行業潛規則。乡村基通过什么措施远离此类行为?

赵巨涛:1)乡村基主营大米类中式快餐,大米的供应和服务商选择是头等大事,从来不马虎;(2)我们的供应商和我们已经长期供货,是战略伙伴关系,这类供应商也是很有实力和信誉的国有大供应商;(3)我们一直采用严格的原材料检测程序,保证食材安全;(4)我们有账期等财务手段辅助常年法律采购合同,控制原材料品质和价格风险。

提问:衛生、安全、快捷、舒适、便宜、健康、营养、美味,这些应该都是乡村基所追求的。但是你认为消费者哪些是已经获得消费者认同的?

赵巨涛:根据我们常规顾客满意度调查显示,我们的衛生、安全、快捷、舒适、便宜、美味得分比较高;而健康、营养,则是仁者见仁,各有见教。未来我们将采用一些有机食材,针对城市白领,推出健康营养维持身材的沙拉午餐产品,倡导更加健康绿色环保理念。