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乡村基 – 均衡成长战略初显成效

根据CCSC 2012 Q2季报发布后接受爱美股-雪球财经网站的CFO访谈纪要整理
2012-8 (欢迎全文转载)
内容摘要
一、2012Q2财务数据解读
二、CCSC: 战略规划和核心价值点
三、持续成长和新店扩张路径
四、盈利能力和成本管控
五、品牌策略
六、运营指标和竞争优势
七、其它(新业务开拓等)
 
 
一、关于Q2的财务数据

1、投资人:财报中有一点不解,二季度乡村基可比店营收同比下降3.8%,但店面营运利润率为16.1% ,同比上涨50个基准点。营收下滑同时营运利润率能增长,原因是什么?谢谢
赵巨涛:(1)营收下降,一方面Q2是我们四个季度中最淡的一个季度,客流量略低,另一方面去年的Q2我们有涨价,分母比较高。(2)营运利润的提升,这是任何餐饮企业比硬功夫的地方,除开营收因素,就是成本因素了,因此需要企业对原材料、人力、能耗、租金、门店营运费用、新店费用、门店摊销折旧、关店损失等几个科目实施非常到位的管控,才能获得较高的营运利润。我们自从今年启动比较严格的成本内控措施以后,Q2开始显示效果,因此营运利润回到了比较健康的状态。我们希望保持并进一步优化这个指标。
 
2、投资人:请问下赵总,我看到现金流流量表中的第二季度的资本性支出是6800万,跟去年同期差不多,这里我有个疑问,去年同期新增了19个店,本季度只新增了5家店,怎么门店及办公室支出金额差不多?是新店的开业成本增加了,还是乡村基新装修了办公室?
赵巨涛:我们今年上半年针对中央厨房的投入进入实质阶段,另外有一定数量的资本支出发生在后台IT系统建设方面,因此资本支出数额略高。而门店层级的资本支出,由于我们优化的一些库存设备,调整装修风格,单个门店的资本支出已低于去年的单店投入。我们自购的新办公室也正在装修中,不过陈设简单、朴实,不花冤枉钱。
 

二、关于整体扩张战略、团队和核心投资价值

1、投资人: 乡村基起初只有9间店,后面的快速发展是基于投资催熟,之间的盈利逻辑是否连贯?
赵巨涛:乡村基由我们的李红女士90年代中后期创业而来,从最初的9家直营店经过PE投资人支持下扩张而成。应该说,李总创业之初,经历了近十年的积淀,产品、营运团队、品控、操作标准化、赢利能力、企业文化等多方面构筑了乡村基在重庆市级规模下成功的内核。PE注资后的扩张,也是基于这样的模式,迅速在重庆及四川市场复制,直至规模达130家门店,并成功上市。我们的扩张和赢利的战略路线图简单而清晰:从当前的第一阶段,即在一个小范围核心本地市场(重庆、四川)的成功,门店数额200多家量级;跨越到第二阶段,即扩张到本地相关的周边市场,门店总数达到500多家量级;进而跨越到第三阶段,全国性快餐品牌,门店超过1000量级。三个阶段的成长是均衡了成长性和赢利性特质,是自然成熟的结果,我们坚信"乡村基模式"的可复制性和可扩张性。
 
2、乡村基的可替代性如何?其主要竞争力体现在哪里?对比味千、真功夫、面点王之类的中式连锁快餐,有何优势?
赵巨涛:乡村基的产品特质很显著:"中国味蕾"区别于洋快餐;"专注米饭"区别于面食;"现场小炒类烹饪"区别于事先准备的菜品;川渝风格的"香浓口感"区别于其它中式口味。如果说核心价值,我们的差异化体现在高周转且标准化的产品、高性价比的客户体验、朴实善良的文化内涵等。
 
3、乡村基现在的管理团队与创始人之间的关系是怎么样的?稳定性如何?
赵巨涛:乡村基的管理层结构还是高效紧凑合理的。管理层除了CEO兼董事会主席李红女士大额持股、COO小额持股之外,其它管理层都只享有公司少额限制性股票和少额期权。公司管理层对企业前景、战略路线图、企业朴素的文化都很认同。激励机制也很积极向上,因此团队战斗力和稳定性都很好。
 
4、其每股5刀的净资产构成是什么?其中,现金再下蛋的能力如何?
赵巨涛:我们有一个简洁干净的资本结构,除少量的应付帐款(相对固定账期的供应商货款),我们的净资产都是干货,主要是现金、门店资产、门店设备、CPU、办公楼等。现金及等价物(近5亿元人民币)主要支撑门店扩张的CAPEX。每年按照70家左右新店计算,差不多1亿元,另外每年充裕的营运现金流入,足以支撑公司未来持续成长。我们门店的营运效率(单位面积营收贡献、单位员工的利润贡献等)、门店投资回收期,投资收益率等各项指标,应该都是业界上乘。因此我们对于公司的未来充满信心。 在此,诚挚感谢您对乡村基的关注和支持。您的批评建议是我们持续进步的动力。我们将一如既往,用朴实的汗水回馈顾客员工投资人。
 
三、关于新门店扩张策略和新赢利增长点

1、投资人:1)现在乡村基北京、云南、湖南各三家,上海、贵州各四家,这些店都是用于测试市场吗?这样子做管理成本会不会太高而影响到盈利能力了?2)你认为乡村基在同一个地区需要开多少店面,才能够达到理想盈利的规模效益?3)未来一年是否还是集中发展陕西和四川省为主?一线地区,贵公司会不会考虑放弃北京市场而主攻上海?
赵巨涛:(1)我们的经验和数据分析推导出的扩展思路是,先试验性布点,待到数据乐观再放大规模扩张。北京上海尤其如此。 (2)一个省级市场一般要达到20家以上的门店开始显现规模效应。(3)我们对上海北京的战略布点暂时保持当前状态,不激进,亦绝不轻言放弃。我们在学习和积累经验、数据。
 
2、投资人:赵总您好,就我所知,像北京上海这些地方的写字楼食堂的菜都做得不是很好吃,客单价也是在15元左右,但是客流量还是有保证的。公司有没有考虑过把乡村基开到一线城市写字楼的食堂?
赵巨涛:您的眼光很独到。是的,我们已经针对这个潜在市场做了一些工作,包括产品研究、服务模式等等,并开始做了一些实验。我们将在第三季度正式发布有关这个新市场的消息。这个潜在新市场将有可能成为我们新的营收来源。
 
3、投资人:一些企业、公司、政府单位是否有集体订购午餐的?对这块午餐(盒饭)市场,贵公司怎么判断和打算的?
赵巨涛:开始针对这个细分市场做了动作,目前已经积累了一些实验成果(产品、服务模式、管理方法等等),类似的客户群将成为我们一个新的营收亮点。我们将在Q3发布正式这方面的思路和业绩。敬请期待。
 
4、投资人:公司的店面一般开在什么地方,是否与大型的商场超市等结盟发展,获得稳定的租金和开店条件?
赵巨涛:和大型商超结盟是我们的新店开发模式之一。其它几个模式包括:商业步行街、写字楼集中区域、学校集中区域、交通枢纽区域。每个模式都各有其自身特点。我们选址条件当然是优惠的租金、长期租约、友好的微环境等等。
 
5、投资人:请问赵总,上海、北京市场拓展一直不顺利,除了租金、人工成本高之外,还有那些方面的原因,能否给我们交流一下?
赵巨涛:中国各地城市之间的差异很大,目前我们在北京上海的门店,只能算是我们在一线城市的战略布局。我们还需要认真研究一线城市的成本结构、目标客户群的消费心理等等;其次,我们的品牌认知度和美誉度在一线城市肯定还有很多功课要做。因此,面对这些挑战,我们需要从既有战略布点中学习好一线城市的经营之“道”,才能更好的规模化放大业务。
 
6、投资人:请问赵总,下半年增新门店,有多少比例预计开在川渝地区以外地区
赵巨涛:我们上半年新店总数24家,下半年将有超过20家的门店新增在川渝之外的陕西、湖南、云南、贵州市场。而上海、北京则保持当前态势。
 
7、投资人:“乡村基的中长期战略是稳固西南、扩充周边、吃透二三线城市、再反攻一线城市”,赵总能否稍微详细说下二三线城市的战略?为何要先吃透二三线,再反攻一线?
赵巨涛:(1)乡村基创始于重庆,对于非一线城市的目标客户群、成本结构都有很好的把握。(2)西南市场是中国城市化进程中的后起之秀,市场容量巨大,我们目前在二三线城市的扩张既有横向的跨越省级的扩张,也有纵向的向地级市、县级市的垂直渗透,我们今年有很多优秀的新店,就是垂直向下产生的。(3)兼顾成长和赢利性,作为传统产业,以勤劳赢利的健康心态服务于客户、激励员工,是长远的可持续发展之“道”。(4)以从容的节奏,先战略布局一线城市,学习积累经验,待到我们对一线城市的门店经营、成本结构吃透、有更加充分的应对策略之后,我们再规模化扩充一线城市的业务。
 
8、投资人:你好,赵总,我想问下乡村基年初70家店的目标要在下半年完成吗?
赵巨涛:我们全年的新店目标是70家左右,上半年我们已经新增门店24家(总数,不含关闭门店数),下半年当然还有更多的门店要开发出来。我们将加倍努力完成年度任务。
 
四、关于盈利性和成本控制

1、投资人:公司的毛利率为54.5%,这个是否还有提升空间,拟采取什么措施提升。另公司净利率只有1.5%,公司拟如何提升。谢谢
赵巨涛:您提到的数据和我们财报披露的数据不太一致,应该还是以我们财报为准。毛利提升的办法,一是推出相对高毛利产品或者带饮料套餐,二是成本管控方面下功夫,比如节能、优化人力、降低租金。净利润提升,也开源、节流、增效密切相关。目前我们三方面的工作都在做。效果将在Q3进一步显现。
 

2、投资人:感谢赵总的回答!您作为财务总监,特别想请教您一个问题,在成本上升的大背景下,我们可以通过或者正在通过那些方式来提高乡村基的资本回报ROE?•
赵巨涛:(1)我们目前的资金充裕,资本结构方面优化的空间有限,暂时也没有杠杆需求,因此我们主要依靠主营业务创造更好的净利润来提升ROE;(2)在健康赢利的状态下追求稳健快速的成长扩张。
 
3、投资人:请问下赵总,2012年二季度各项费用控制得不错,不过我请教2个费用问题:
1)门店工资对比一季度下降了7个点,且财报上注明把过去员工的餐饮和福利开支从材料成本中转入门店工资(不然的话,下降幅度更大了),再考虑乡村基门店和员工人数扩大,这是否表示员工的人均收入有下降?这恐怕影响员工的积极性
2)2季度的租金支出,比1季度也下降了5个点,但是门店数再增加,请问这个租金成本是如何下降的?
赵巨涛:(1)我们Q2的人力成本管控,除了会计报表调整的会计处理的部分,还有就是启用更多的高峰时段钟点工、暑期学生实习工;由此优化了人力成本。我们的员工日常的薪酬和原来差不多,但是我们出台更多实惠和务实的激励计划,员工的积极性比以往更高。(2)租金的略微下降,源于我们关闭了几家租金比较高而业绩不佳的门店。
 
4、投资人:租金、人力成本、原料等上涨,对其影响有多大?
赵巨涛:对于所有餐饮企业来说,原材料、人力、租金等成本科目都是必须重视的挑战。我们有自己的成本管控模型和KPI,我们能使其在合理区间运行。
 
5、如此高的翻台率,还不能赚钱,原因何在?未来的利润提升空间有多大?
赵巨涛:我们拥有业界较高的翻台率,说明了我们门店的客流量和客户认可度。快餐类的门店赢利能力需要看门店的成熟度,我们成熟门店赢利能力很好,新门店则需要9~20个月不等的周期实现赢利。目前我们的门店组合里,新店占比较高(近50%),因此拉低了整体赢利性。我们未来的赢利能力应该还有拓展空间,一是新店的成熟、二是新的营收机会、三是更加严谨合理的成本管控等。
 
五、关于乡村基品牌策略

1、投资人:目前很多餐饮巨头都开始了多品牌多业态经营,请问贵公司在这方面的战略规划如何?
赵巨涛:相比很多洋快餐,乡村基是朝气蓬勃的年轻人,战略上,我们以乡村基品牌为先导,但也不排斥新品牌或者并行品牌的发展,当然我们不能为多品牌而盲目多元化,主要看市场的需要。
 
六、关于运营模式与竞争优势

1、投资人:赵总,我是米饭控,所以乡村基在重庆一出现就觉得眼前一亮,随后基本上不去肯德基,外出用快餐都在乡村基。这段时间重庆五公里店米饭起码换了三种米,不仅没有以前的香柔可口了,而且有时候过粘、有时候过硬。很怀念以前的米饭,无菜都能吃得香。不晓得到底怎么回事?
赵巨涛:谢谢您的观察和感受反馈。我们采购的产品有一定的周期性,因此米饭口感的变化可能于此有关。不管怎样,您反馈的情况对我们非常有价值。我将转发您的意见给我们的采购和运营团队,早日提高顾客满意度。
 
2、投资人:另外,请教一下,乡村基各分店的店长有没有单店盈利的激励措施?我去过部分四川和重庆的店,感觉不到店长的激情。比如说重庆观音街,晚上十点还是人山人海的,但是乡村基九点十五分已经做关门的准备了。另外永川的新店(二楼),选址明显有问题,如果店长有盈利提成并且参与选址,根本不可能会选择那个地方。还有一些店,位处商场二楼,但是商场外面连乡村基的招牌也看不到……例子太多了。
赵巨涛:感谢您的观察和批评。(1)我们有单店激励制度(2)您所见问题已反馈给重庆子公司的总经理,责令处置,找到最佳应对方案。
 
3、投资人:中式快餐能否打得过真功夫?人家没上市,开店速度都比乡村基快。“营养还是蒸的好”,真功夫定位非常鲜明。相比之下,乡村基的定位很模糊,投资者不知道其特色是什么,难道是便宜?
赵巨涛:谢谢您的批评,我们正加强这方面工作,相信在后面的日子里会给顾客、投资人一个清晰显著的定位印象。
 
4、投资人:确实是这样子,营销策划很有问题,招牌不突出,经过也未必看得到。口号嘛,真的完全没有印象……乡村基给消费者的印象就是性价比高,所以今年涨价后很多人抱怨它不断涨价。可笑的是没有人抱怨肯德基涨价~~
赵巨涛:谢谢您的批评。我们的市场营销确实还比较弱,品牌定位不显著,对外传达的也确实还不够清晰。我们已经开始加强这方面的工作,包括聘用第三方机构策划,雇用优秀的人才。也欢迎您的批评建议推荐。
 
5、投资人:请教一下赵总,异地开店过程中,为了适应当地人口味,我们在菜品上做了哪些调整?目前,我们的菜品研发团队情况如何?在组织架构上,是否分区域管理?
赵巨涛:(1)我们的菜单80%是全国型菜品,20%准许按照省级市场为单位,有一些本地化特色。菜品一旦经过总部确认,综合考虑成本、采购、物流、研发等多环节,获准上市,其调料包依然由中央厨房统一加工配送,确保口味一致。(2)我们的研发部门归口于集团总部管理,省级区域有一定的新品调研推荐权,为确保品质、原材料采购安全,研发的决定权在总部。
 
6、投资人:一般单个门店要配置多少人员?人员流动率是怎样的?
赵巨涛:我们一般门店配置为24人左右,这是中餐本来属性就是繁琐复杂,需要更多人力投入。由于我们有良好的企业文化,员工对公司价值观认同感较强,我们的人员流动率一直很低,保持在1%左右,中层店长、总厨以上的干部,流动率更低于这一指标。
 
7、投资人:您刚才提到中国人还是会跟着自己的胃、味蕾走,我个人深感认同。理论上说,我们乡村基所处的中式快餐市场空间很大,但能否对盈利模式重新思考,从而发掘一些新的盈利增长点并提高资本回报呢?我们是否做过一些这方面的努力,能否透露一下?
赵巨涛:公司管理层一直都很努力在开源、节流、增效三方面下功夫。目前Q2的情况来看,节流和增效有了一些效果,第三季度季报的时候,我们将和大家分享我们在开源方面的努力。您会看得到的。
 
8、投资人:请问公司近年来的按季度的人均消费、平均单个餐厅座位数(每年含新开店)、翻台率等数据?并且这些指标在地域上存在较大差异么?谢谢
赵巨涛:我们既有的八个省级市场(含直辖市)还是各有特点的。差异不算很大,但我们内部管理上,除开产品服务流程的标准化,我们还警示地方总经理们要有适应当地市场的能力。我们新店的面积中间值为300-350平方米,平均座位数为120个左右。门店层级来看,翻台率各有千秋,客单价也略为不同,北京上海的客单价显然要略高。
 
9、投资人:去年贵公司赔本卖早餐以及超级午餐营销活动导致人均消费下降,今年贵公司对提高人均消费上有何措施吗?
赵巨涛:措施包括(1)推出高品质,价格略高的新品,满足一部分有较高消费意愿的顾客;(2)利用暑期推出的价格略高的套餐,提升客单价。
 
10、投资人:请问下赵总,现在肯德基和麦当劳都在推广15元的超值午餐和超值晚餐,这对我们的压力有多大?另外我们现在平均的客单价是多少?
赵巨涛:我们现场烹饪、香浓口感、川味浓郁的产品,其实已经很显著的有别于洋面包。喜欢中餐小炒的人,还是会跟着自己的中国胃、中国味蕾走。因此,业界的打折产品对我们的冲击不会很大。我们的平均客单价大约15元。
 
11、投资人:请问赵总,我们客单价短期内是否有提升空间?您如何看待公司去年的降价促销策略?
赵巨涛:本着为顾客提供很好的用餐体验和菜品的价值感,我们在今年内并无生硬的提价计划。针对一些有较高消费能力和消费意愿的顾客,我们将多推出一些价格略高的新品来提升客单价。去年的降价促销固然短期对我们的盈利产生了一些消极作用,但是让顾客得实惠的事儿,从来都是我们乐意做的。
 
12、投资人:川渝市场有限,异地复制存在很大的风险,请问如何解决口味、标准化、物流等方面的问题呢?
赵巨涛:(1)口味的统一,来自于我们自己研发和自己集中生产的调料包,其它原材料也都是标准化的备餐,厨师只需要按照既定流程和烹饪工艺,菜品的口味一定是一样的。(2)标准化是我们的强项,实际上我们在标准化路上积累的十几年经验,从菜品到服务流程已经做到了中式快餐的领先地位(3)我们物流是借助了我们供应商的物流路径。我们的大供应商都具备充分的全国性物流能力。实际上,他们除了为我们服务,也还为其它快餐品牌服务。
 
13、投资人:因为没吃过乡村基,所以问个小白问题,乡村基相比真功夫、永和大王、吉野家等快餐店,不同在哪里?消费单价会更低吗?
赵巨涛:我们的差异化来自(1)我们继承了传统的现场烹饪的产品工艺,且每次炒菜的份额都是小份,高峰时点每锅30份,低峰时点每锅10份,因此可以说,每个热菜都是小炒,口感很好。有别于蒸菜、水泡牛肉之类的(2)我们的菜色是基于川味的香浓口感,特别下饭,客户能体验到的价值感强,有别于广东口味、日本口味(3)我们是米饭类快餐,米饭原料选择标准高,有别于面条类(4)我们的客单价可能略低于某些同业,高性价比是我们很固有的特点,米饭和汤还可免费添加,这是顾客能直接感受到的价值。
 
14、投资人:首先祝贺2012年二季度利润率的提高,二季度同店销售比上年同期下降了3.8%,考虑价格相比上年同期上涨,单店客流应该是降的更多,请问乡村基有何具体的举措在保持或进一步提高利润率的同时,接下来提高单店的客流量以及销售额?
赵巨涛:SSS同店增长涉及三方面的举措(1)我们加大个别省级市场(比如四川)的区域营销预算,促进单店客流量增加。(2)通过投放相对高一些价格的高品质套餐,增加单店客单价(3)开发更多高质量新店,关闭表现不好的老可比店,让更多表现好的门店进入可比店序列,由此整体提高可比门店的营收成长能力。
 

15、炒菜的标准化如何实现?被所谓机器炒菜替代的可能性多大?中央厨房的价值几何?
赵巨涛:我们的菜品标准化一直执行的非常到位,实际上我们是中式快餐企业里产品、流程、工艺标准化都很领先的企业。我们菜品的调料包均由中央加工单元(CPU-Central Process Unit)完成,因此保障了菜品的口感一致。我们目前的CPU目前布局在重庆和成都。基于经验,我们认为在一定的运营半径之内,门店数目超过30家之后,CPU发挥的规模效应就逐渐显现。
 
七、其他业务模块(早餐、外送、微餐)

1、投资人:相比麦当劳、肯德基,乡村基在网上订餐这块不管是便捷度还是效率上,好像都要低一下。请问乡村基在网上订餐项目上有怎样的规划?
赵巨涛:我们去年开始有线下的送餐业务,通过400电话CALL CENTER来获得和管理电话订单。今年下半年,我们将启动基于网络和移动互联网的APP开发并计划年内上线,旨在以网络和手机应用APP带动新的时尚拇指一族消费人群。
 
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